Türkische KMU im digitalen Zeitalter: Chancen, Risiken und Perspektiven aus der Praxis zu e-HRM


Zamantılı Nayır D., Blumenschein P., Aycı A. , Müller K.

in: "Digitalisierung" , Prof Dr. HElmut Perstneiner,Prof. Dr. Habil Stephan Schöning,Prof. Dr. HAndan Sumer Göğuş, Editor, Linde, Vienna, pp.483-528, 2020

  • Publication Type: Book Chapter / Chapter Research Book
  • Publication Date: 2020
  • Publisher: Linde
  • City: Vienna
  • Page Numbers: pp.483-528
  • Editors: Prof Dr. HElmut Perstneiner,Prof. Dr. Habil Stephan Schöning,Prof. Dr. HAndan Sumer Göğuş, Editor

Abstract

Die Digitalisierung führt in der gesamten Arbeitswelt zu tiefgreifenden Veränderungen. Auch für das Human Resource Management (HRM) bieten sich hier neue Möglichkeiten aber auch Herausforderungen. Die strategischen Aufgaben der Zukunft im Personalbereich  bedürfen auch der Entwicklung und Ausnutzung der Potentiale von e-HRM.[1] IT-gestützte HRM-Lösungen und -Tools verändern die Aufgaben von transaktionalen, traditionalen und transformativen HRM-Funktionen und auch Arbeitsinhalte müssen sich dementsprechend anpassen.[2]

In wissenschaftlichen Studien konzentrieren sich ForscherInnen im Wesentlichen auf Großunternehmen. Allerdings ist die Übertragbarkeit dieser Ergebnisse auf KMU eingeschränkt. Es ist zu erwarten, dass sich die Personalarbeit in KMU von der Personalarbeit in Unternehmen mit mehreren hundert oder tausend Mitarbeitenden unterscheidet. Auch in KMU gibt es eine Vielfalt an Herausforderungen im Personalmanagement, jedoch sind in KMU im Vergleich zu Großunternehmen z. B. die Investitionsbudgets oder auch das vorhandene IT-spezifische Fachwissen eingeschränkter. Anstelle einer HR-Abteilung ist es meist der oder die GeschäftsführerIn der/die für den Bereich Personal verantwortlich ist. Manchmal sind Personalmanagementaufgaben in KMU jedoch auch einfacher, schneller und pragmatischer zu lösen, da diese Unternehmen überschaubar sind, es persönliche Interaktion zwischen Führung und Mitarbeitenden gibt und eine direkte Kommunikation möglich ist.

Auf Basis der Überlegungen zu e-HRM und besonderen Herausforderungen für KMU wurden Interviews mit 12 PersonalmanagerInnen in türkischen KMU zur Wahrnehmung hinsichtlich der Chancen und Risiken der Digitalisierung geführt. Neben einführenden Fragen zur Rolle der Befragten im Unternehmen wurden Fragen bzgl. verschiedener Aspekte der Digitalisierung wie Bedeutung der Digitalisierung für das Unternehmen, Ziel der Digitalisierung sowie Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung gestellt. Die Interviews wurden in Anlehnung an inhaltsanalytische Techniken ausgewertet.[3] Die Auswertung und Strukturierung erfolgte auf Basis vorab definierter grober Überkategorien und wurde dann durch die induktive Bildung weiterer Kategorien und entsprechender Auszählung ergänzt.

In Bezug auf die Chancen der Digitalisierung ließen sich fünf grobe Überkategorien bilden, mit denen alle genannten Aspekte abgedeckt werden konnten: Effizienzgewinne, Wachstum und Entwicklung, Erhöhte Zugänglichkeit von Informationen, Systematisierung von Daten, und Erleichterungen in der Kommunikation. Effizienzgewinne und erhöhte Produktivität bei Arbeitskräften sowie Kosten- und Zeiteinsparungen gehörten zu den Chancen des e-HRM. Interessant ist dabei, dass die meisten Nennungen im Bereich der Effizienzgewinne liegen. Somit liegt ein Schwerpunkt - zumindest in den Äußerungen der durchgeführten Interviews - in der effizienteren Gestaltung und Optimierung von Prozessen. Dies stellt somit eine Art Basiskategorie der Ziele von e-HRM dar. Stärker transformative  und gestalterische Ziele der Digitalisierung sind im Bereich der KMU nur sekundär vorhanden. Es dominieren Optimierungs- und Automatisierungsziele. Es ist zu erwarten, dass stärkere transformative und proaktive gestalterische Impulse durch die Digitalisierung wahrscheinlich erst nach der umfassenderen  Implementierung von Effizienzinitiativen und digitalen Prozessoptimierungen eingeleitet werden.

Nach dem konkreten Erleben und spezifischen Instrumenten im Rahmen des e-HRM befragt, wurden verschiedene Instrumente und Praktiken genannt, die entsprechend der im theoretischen Teil erläuterten Klassifizierung in transaktionale, traditionelle und transformative Potentiale unterteilt wurden. In Bezug auf digitalisierungsbezogene Veränderungen in der Personalabteilung liegt der Schwerpunkt auf der traditionellen Personalarbeit. Viele der eingesetzten Instrumente beziehen sich hierbei auf die frühe Phase des Mitarbeitendenzyklus, d. h. die meisten Instrumente der Digitalisierung im HR-Bereich beziehen sich auf Recruitment und die Personalauswahl. Transformative e-HRM Aktivitäten wurden am zweithäufigsten genannt. Hier dreht es sich vor allem um veränderte Kommunikationsformen. Viele andere vielversprechende transformative Potenziale der Digitalisierung wie zum Beispiel Crowdsourcing, Open Innovation oder AI fanden hingegen kaum Erwähnung im KMU Bereich.

Als wichtigste Herausforderung der Digitalisierung im KMU Bereich wurde die Notwendigkeit von Investitionen und von Anpassung identifiziert. Dies unterstreicht noch einmal die große Herausforderung von KMU die nötigen Investitionsrisiken einzugehen und damit verbundenes Fachwissen im Bereich der Digitalisierung aufzubauen. Die nötigen Investitionsgüter verlangen besondere Konzepte der Implementierung von Digitalisierungsinitiativen in KMU. Es bedarf spezifischer Investitionsanstrengungen und maßgeschneiderter IT Lösungen, die auf KMU angepasst sind, und stark mitarbeitendenzentrierter Implementierungskonzepte. Gerade in KMU, wo viel Wissen implizit in den Köpfen der Mitarbeitenden vorhanden ist, bedarf es hoher Anstrengungen für passende sozio-digitale Lösungen. Neben dem Investitionsbedarf bestehen große Herausforderungen auch auf eher psychologischen Ebenen wie zum Beispiel Sicherheitsbedenken oder Überwachungsängste und Kontrollverluste. Gerade im HR-Bereich bestehen auch besondere Bedenken über den Verlust persönlicher Interaktion durch die Digitalisierung oder Angst vor Rationalisierung von Personal.

Die Interviews zeigen, dass sich türkische KMU in der einen oder anderen Art mit dem Thema der Digitalisierung sowie dem e-HRM beschäftigen. Die Herausforderungen an das Personalmanagement und Bedeutung für den Unternehmenserfolg ist den kleinen Unternehmen und Organisationen auf Basis der Interviews durchaus bewusst. Eine zentrale Erkenntnis ist, dass in KMU Effizienzgewinne im Vordergrund stehen, transformative Potentiale und Instrumente eher noch im Hintergrund stehen und dass die größten Herausforderungen für KMU in den oft hohen Investitionskosten und -risiken bestehen. Darüber hinaus sind die zeitlichen und personellen Ressourcen für das Personalmanagement in KMU ohnehin beschränkt. Somit kristallisieren sich die größten Schwierigkeiten im Bereich des spezifischen Know-hows und des Investitionsbedarfs. Gleichzeitig stehen KMU meist auch im direkten Wettbewerb mit großen Unternehmen um Arbeitskräfte. Diese neuen und talentierten Arbeitskräfte verlangen aber auch nach neuen Arbeitsformen wie Home-Office, agilem Arbeiten, Förderung von Selbstbestimmtheit und Flexibilität durch mehr Autonomie, Feedbackorientierung, Mitbestimmung, aber auch e-HRM bezogenen Funktionen wie selbstgesteuertem Lernen über mobile Learning-Anwendungen, digitale Lernplattformen, Social Media usw.. Gerade die mit der Anspruchshaltung von BewerberInnen verbundenen Erwartungen und Forderungen an moderne Arbeitsplätze, Arbeitsformen und Organisationsformen unterstreichen die Wichtigkeit der transformativen Potenziale von e-HRM. Vor dem Hintergrund der besonderen Situation von KMU unterstreicht dies die besondere Notwendigkeit auf der einen Seite Ressourcen und Know-How für eine gelungene Digitalisierung aufzubauen; auf der anderen Seite ist es wiederum genau diese Digitalisierung, die hohe Effizienzgewinne schafft und Ressourcen freisetzen kann. Nicht zuletzt kann die Digitalisierung so zu moderner Arbeit, Interaktion und Organisationsformen beitragen, die wiederum die Organisation für talentierte Know-How TrägerInnen und BewerberInnen attraktiv macht.



[1] Gora/Jentsch/Erben, 2013, 4.

[2] Redzepi/Martin/Nüesch, 2017.

[3] Früh, 2014.